在國家主管部門和行業(yè)協(xié)會的積極推動下，企業(yè)社會責任已經(jīng)成為中國企業(yè)管理的重要內(nèi)容，國資委正在探索建立中央企業(yè)社會責任評價體系，使之成為中央企業(yè)業(yè)績考核的一個重要指標。商務(wù)部也于2012年9月發(fā)布了由中國對外承包工程商會組織編制的《中國對外承包工程行業(yè)社會責任指引》。那么，企業(yè)社會責任管理為什么會受到廣泛重視？國際工程承包商是如何逐步開展企業(yè)社會責任管理？中國工程承包商如何才能吸取國際同行的經(jīng)驗教訓(xùn)？
                                                               企業(yè)社會責任的由來與內(nèi)涵
  早在20世紀30年代，美國的管理學(xué)界就對“創(chuàng)造利潤是否是企業(yè)存在的唯一原因？作為一個經(jīng)濟組織，企業(yè)是否還應(yīng)該服務(wù)于整個社會？”這樣的問題展開了論戰(zhàn)，并一直持續(xù)到20世紀50年代初期。1953年，美國學(xué)者霍華德?鮑恩在《商人的社會責任》一書中明確提出企業(yè)應(yīng)當承擔社會責任,并給出了企業(yè)社會責任的概念，鮑威也被稱為“企業(yè)社會責任之父”。
  進入20世紀60年代以后,世界各國更加重視勞工保護、消費者權(quán)益保護、環(huán)境保護，同時民間的非政府組織也蓬勃興起，各國政府和社會公眾對企業(yè)社會責任的關(guān)注大大提高。同時，一系列惡性事件也繃緊了各國政府和社會公眾的神經(jīng)
  其中一個典型案例就是美國通用電氣公司（GE）在紐約哈德遜河的污染事件。由于GE電容器制造廠排放多氯聯(lián)苯污染了紐約哈德遜河，美國法院在上世紀六七十年代，多次對GE處于罰款。然而GE卻屢屢逃避負責，拒絕支付河流的污染處理費用。這引起了軒然大波，以至于美國國家環(huán)境保護局頒布強制行政命令，要求GE必須處理哈德遜河的污染。
  為了明確企業(yè)社會責任的標準，一些國際組織著手起草企業(yè)社會責任的國際標準。影響較大的有聯(lián)合國的全球契約、社會責任國際組織的社會責任國際標準、國際標準組織的社會責任指南。
                                                         國際承包商企業(yè)社會責任管理的發(fā)展
  具體到國際工程承包行業(yè)，國際工程承包商開展企業(yè)社會責任管理的發(fā)展歷史并不長，只有短短的二十多年時間。那么，國際工程承包商的企業(yè)社會責任管理主要經(jīng)歷了哪些階段？這些階段各自具有哪些不同特點？
  一、事件驅(qū)動階段
  雖然管理學(xué)界對企業(yè)社會責任有不少研討，但是企業(yè)社會責任并沒有引起國際工程承包商的關(guān)注，往往是由于他們在工程項目建設(shè)過程中所發(fā)生的環(huán)境保護、勞工權(quán)益事件等引發(fā)了社會各界的關(guān)注和批評，從而在種種外部壓力之下，迫使國際工程承包商不得不采取補救措施。
   二、法規(guī)驅(qū)動階段
  在社會各界的呼吁下，各個國家都制訂了更為嚴格的環(huán)境保護、人權(quán)保護、勞工保護等方面的法律法規(guī)。國際工程承包商必須履行這些法律義務(wù)，做好相關(guān)工作，可以說在一種被動遵守的狀態(tài)下開展企業(yè)社會責任管理。
  三、戰(zhàn)略驅(qū)動階段
  國際工程承包商開始從發(fā)展戰(zhàn)略高度重視企業(yè)社會責任，將承擔企業(yè)社會責任納入自身的戰(zhàn)略目標，努力追求經(jīng)濟與社會和環(huán)境的和諧發(fā)展。在此階段，國際工程承包商大多參與了聯(lián)合國、社會責任國際組織等第三方機構(gòu)發(fā)起的倡議，承擔了超越法律法規(guī)之外的更多企業(yè)社會責任。
  四、創(chuàng)新驅(qū)動階段
  順應(yīng)國際社會的發(fā)展潮流，國際工程承包商認識到企業(yè)社會責任是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵組成要素，國際工程承包商不僅在戰(zhàn)略上重視企業(yè)社會責任管理，而且從商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等方面將企業(yè)社會責任管理融入了工程建設(shè)項目的全生命周期，與企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動緊密結(jié)合。
從國際工程承包商的自身內(nèi)在角度來看，上述的四個階段分為兩種類型，即被動應(yīng)對型和主動應(yīng)對型。當然上述四個階段的劃分并不是完全絕對的，具體到某一家國際工程承包商可能僅僅經(jīng)歷了其中部分階段。
    為了便于理解，以著名國際工程承包商瑞典Skanska公司為例對上述四個階段進行說明。
   1994年之前，Skanska公司的社會責任管理處于“事件驅(qū)動”階段，其中的典型事件就是發(fā)生在1992年的“哈蘭山隧道事件”。1992年3月，Skanska公司承擔了瑞典南部的一個鐵路隧道工程項目，這個項目需要穿越哈蘭山修建兩條長度為8.6公里的隧道。由于隧道在開挖后出現(xiàn)大量地下水滲漏，Skanska公司使用了從一家法國化學(xué)品公司購買的丙烯酰胺作為凝水劑。后來當?shù)鼐用癜l(fā)現(xiàn)附近河流中出現(xiàn)了不少死魚，經(jīng)檢測是由于丙烯酰胺中含有致癌物質(zhì)，并且發(fā)現(xiàn)Skanska公司使用丙烯酰胺是為了降低成本。這在瑞典引起了軒然大波，被稱為“哈蘭山隧道事件”。這一事件導(dǎo)致了Skanska公司多位高管引咎辭職，Skanska公司被迫采取了多項補救措施來加強化學(xué)品的采購管理。
  1994-2001年可以說是“法規(guī)驅(qū)動”階段，“哈蘭山隧道事件”發(fā)生之后，瑞典政府加強對使用化學(xué)品的法規(guī)。Skanska公司在1994年首次提出，由于環(huán)境保護問題成為政府和社會關(guān)注的重點，公司決定將環(huán)境保護問題放在首要關(guān)注的位置。Skanska公司專門從瑞典隆德大學(xué)工業(yè)環(huán)境經(jīng)濟研究所聘請專家，對工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)的環(huán)境影響進行系統(tǒng)分析。此后，Skanska公司招聘了一批環(huán)境保護專業(yè)人員，根據(jù)專家的系統(tǒng)分析，采取了一系列的改進措施，例如在所有的項目現(xiàn)場進行建筑垃圾分類處理、在公路項目中進行瀝青循環(huán)利用等。
  2002-2008年則是“戰(zhàn)略驅(qū)動階段”，為了更好地提升品牌、控制風險和凝聚員工，Skanska公司將可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，將承擔企業(yè)社會責任作為企業(yè)追求的目標之一。就在2002年，Skanska公司出臺了公司道德規(guī)范，并按照GRI全球報告倡議組織的要求發(fā)布了第一份《可持續(xù)發(fā)展報告》。從2002年開始，Skanska公司對2000多名中高層管理人員和近8萬名員工進行社會責任管理培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)還涵蓋了7萬多名分包商的員工。
  從2009年開始，Skanska公司的社會責任管理進入到“創(chuàng)新驅(qū)動階段”，公司在2009年明確了在社會責任管理方面的“五個零目標”：零虧損項目、零現(xiàn)場傷亡事故、零環(huán)境保護事故、零違反道德規(guī)范、零質(zhì)量缺陷。Skanska公司提出要成為客戶首選的綠色建筑發(fā)展商和承包商，開啟了走向“深綠之旅”。
  “深綠”顧名思義就是更為嚴格的綠色標準，是指建設(shè)過程和產(chǎn)品性能超過了國家法律法規(guī)的要求，基本上要達到環(huán)境影響為零。為此，Skanska公司投入了大量人力、物力、財力進行綠色建筑技術(shù)的創(chuàng)新。例如，Skanska公司發(fā)布的綠色工具箱,提供了各種產(chǎn)品和服務(wù)的綠色解決方案，這些綠色解決方案至少在公司范圍內(nèi)的項目中應(yīng)用過一次以上；同時Skanska公司開發(fā)了調(diào)色板，這一工具對項目開發(fā)和建設(shè)中各項活動的環(huán)境影響進行評估。
  由于Skanska公司在綠色建筑技術(shù)的創(chuàng)新，近年來連續(xù)中標英國倫敦地標性建筑——赫倫大廈、美國紐約地標建筑——聯(lián)合國總部大樓的綠色改造等項目，這也充分說明Skanska公司綠色建筑技術(shù)創(chuàng)新形成了自身獨特的競爭優(yōu)勢，得到了市場和客戶的高度認可。
                                                                對中國承包商的啟示
  在可持續(xù)發(fā)展成為全世界各個國家共識的情況下，如何做好企業(yè)社會責任管理已經(jīng)成為中國工程承包商不可回避的重要命題。中國工程承包商應(yīng)吸取國際同行的經(jīng)驗教訓(xùn)，主動應(yīng)對而非被動應(yīng)對，超越事件驅(qū)動和法規(guī)驅(qū)動階段，盡可能實現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動，力爭取得后發(fā)優(yōu)勢。
  第一，洞察戰(zhàn)略先機，搶占企業(yè)社會責任管理的制高點。中國工程承包商不能只看到合同額、營業(yè)額，認為企業(yè)社會責任管理還很遙遠，尤其由于主要市場是在非洲等社會發(fā)展相對落后的國家，各方面的法律法規(guī)和社會第三方的監(jiān)管相對寬松，對于企業(yè)社會責任管理不夠重視，提前不作戰(zhàn)略布局。
  第二，不能認為企業(yè)社會責任管理就是“砸錢游戲”，片面認為搞搞慈善捐贈、做做公益廣告就是履行企業(yè)社會責任。中國工程承包商要高度重視企業(yè)社會責任，全面深刻地了解企業(yè)社會責任的豐富內(nèi)涵，明確企業(yè)管理的哪些方面要達到國際通行的企業(yè)社會責任管理標準，特別是要了解國際社會對于勞工權(quán)益和環(huán)境保護等多方面的要求。
  第三，不能認為企業(yè)社會責任管理就是“面子工程”，只要安排某個部門牽頭負責，每年統(tǒng)計一下情況，出一份《企業(yè)社會責任報告》就可以了。中國工程承包商應(yīng)該認識到推進企業(yè)社會責任管理是一項系統(tǒng)工程，與企業(yè)的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等方面密切相關(guān)，需要企業(yè)對原有的管理體系進行改造、對綠色技術(shù)投入資源進行研究開發(fā)、對員工和合作伙伴的員工進行培訓(xùn)。
  筆者曾關(guān)注美國AECOM公司重視企業(yè)社會責任管理，加大綠色技術(shù)研究開發(fā)投入； 2014年初，有報道稱AECOM公司在貴陽鋼廠搬遷后，力爭用5至8年時間建成集商業(yè)、旅游、文化、地產(chǎn)為一體的貴陽新地標，幫助AECOM贏得這個項目的秘密武器就是其在綠色技術(shù)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。
  可見，時不我待，真刀真槍的競爭已經(jīng)發(fā)生在我們身邊了。中國工程承包商亟需迎頭趕上，在發(fā)展戰(zhàn)略上高度重視，立足企業(yè)實際，系統(tǒng)制訂規(guī)劃，突出戰(zhàn)術(shù)重點，分步推進實施，逐步提升企業(yè)社會責任的競爭力，切實取得企業(yè)社會責任管理的卓越績效。
    (選自《國際工程與勞務(wù)》白偉 周嘯東)